履约管理关

@T：最近正在赶项目的结算，项目管理混乱，资料缺失严重，明显影响工作进度及效率！我的心得：项目的过程管控很重要，所有的资料都是过程中产生的，后期查漏补缺不可行！

①规范合约规划，清晰施工界面及内容；

②加强合同管理，规避不必要的扯皮；

③加强过程管理制度的完备，严控签证变更的时效性；

④规范结算资料的管理，保证有效性，避免资料后补。

@昆明_江鹏：

①合同签署后至项目竣工过程中，每项工作均按结算要求办结，按结算要求审查，按结算资料要求存档，甲乙双方均有结算资料 ，也是要把握的原则之一；

②过程中除要定期性培训，宣贯（结算制度、要求等）外，保持有效沟通

③结算工作，不是成本系统一个部分的事情，是整个项目的工作，需要工程，设计，施工，监理等予以配合，才能从本质上推动 ，并顺利完成。

个人认为，以上三点从执行原则层面比较重要，也是执行中较难的环节。

现在工程建设大多数企业都是求快、快、再快！这样的节奏，完全打乱了原本应有的合理工作节奏，包括双方深入的沟通、双方人员成体系的培训。

@余久鹏 ：

①合约执行过程中，收集相关费用增减的依据，特别是反索赔资料，有利于加快结算谈判时间和避免不必要的成本增加；

②开始结算前，从组织上，做好人员、工作安排，按结算计划，熟读合同后开展各项结算工作。

@熊华：这些问题不叠加还好，一些管理跟不上的公司往往多个问题同时出现，比如合同界面不清+固定价合同+图纸版本更改+不符合现场实际的各部门又签证的竣工图。结算阶段，其他部门人员大都撤场，全压在结算人员头上。过程管理太重要了！

在合同履约阶段，影响结算的问题主要是合同执行疏漏、变更签证管理不到位、工程管理资料不完善、中期付款超付款、设计优化缺陷等问题。

这些问题的主责部门一般非成本部而是设计、工程等职能部门，但问题背后的根本原因是协同管理问题。因而，加强与相关职能部门的交流并灌输成本意识，积极沟通增加协同能力，提高履约管理的规范性，是主要对策。

右图是地产成本圈2018年4月16日在公众号调研结果：

60%的同仁认为变更签证问题是履约阶段的主要问题。

4.1合同执行疏漏——有合同条款、无执行措施

【问题】合同预设的成本管控方案在实施阶段未能跟进或缺失应有的动作。

案例：合同约定钢筋与混凝土的单价按照各单体（或整体项目）开工次月至主体结构验收期间的材料进场量加权平均计算各型号材料的材料单价。该条约定看似很科学，但是实际操作很难实现，如果项目工程师没有材料进场的记录，结算时就无法执行。

尽可能协商解决未能跟进与缺失的工作。如能协商，可采用算术平均计算材料单价，或按照月形象进度计算工程量，履行合同加权平均确定材料单价的约定。

【原因】只考虑制定，没有考虑落实。一般是成本部根据成本管理的需要单方面在合同条款中进行约定，没有与设计、工程管理部门协同。

【对策】

(1)合同中约定的规则，务必要考虑公司是否有配套制度和公司相关部门能力的匹配度，以便合同条款能落地实施。

(2)对于没有相应匹配措施的合同条款要额外制定落地措施，特别注意多数落地措施都与工程管理部门有关，必须进行沟通、协同，以防落空。

4.2变更签证管理问题

@Lvyj：关键是过程中变更洽商的管理，提高结算资料的完整性。

杨傈钧《通风空调工程合同结算反思》：对于单价合同的结算管理，我想重计量在确定图纸后不应该是难点，难点还是在于签证变更，能有效的控制签证变更，结算也就能高效办理。

而从一个结算的签证变更中能读到很多信息，有因为各种原因导致的签证变更，这其中的原因足以反映成本管理人员的水平，以小见大，从成本管理这个窗口则可以洞见一个房地产企业的管理水平。

@川：过程管控中必须要把成本工作做细，践行签证变更先审批后实施；

注意收集索赔与反索赔资料；作为成本人，一定要有索赔意识，平时注重现场收集证据。

@陶然：“我们公司规定：设计改单下达到审批流程完成共计15天，必须先审批后实施。只有经过审批的改单才能进入结算。因此，施工单位的积极性很高。工程部是审批流程的发起部门，是否按时完成审批作为一项考核指标对工程部进行考核。因此，设计变更指令下发后，工程部会督促施工单位申报，在实施过程中，基本上所有设计变更及签证都能在施工过程中完成审批流程，很少出现过将问题遗留到结算的情况。”

4.2.1变更签证数量多

@大山：总价包干合同，结算=合同价+设计变更调整，实际就是调增价款合同。施工过程中项目管理不严，设计变更多，会给施工单位很多空子钻。甲方确实控制住了目标成本，利润（隐性福利）却让乙方拿走了。

【问题】多个原因导致设计变更和现场签证的数量较多，导致即使总价包干合同也得花大量时间审核变更费用。

【原因】

（1）施工图设计质量残次不齐、设计错漏碰缺产生设计变更；

（2）现场工程师成本管理意识不高，且迫于工程进度要求，对变更方案及事项无法比选或甄别。

（3）设计深度不够、性质特殊、准备时间仓促的工程，设计变更频繁，现场突发事件的概率大大增加，各种签证不可避免。

（4）在项目的开工时间和设计出图时间之间的衔接不到位，又急于开工，对建筑标准的把握、对设计深度的审查等把关不严，造成出现边施工边变更、施工中的工程想改就改、甚至局部工程多次整改，对更改的必要性和合理性缺乏事前控制。

（5）商业项目的建造和招商运营之间衔接不到位，先建造后定位导致边施工边变更或边返工，形成大量的设计变更、现场签证。

【对策】

供参考：马宁《环保风暴下海量签证来袭，甲乙双方如何处理？》

现场签证在各个签批环节容易出现管理漏洞，管理难度大、人为因素多，可能引发的争议也大。因而，作为甲方成本管理人员，签证管理重在预控、目标是以减少签证数量来降低签证金额。

1）事中管理、遵循程序

在招标时将签证变更协议作为招标文件附件，明确建设方签证变更办理流程，并在每季度对供应商集中进行制度宣贯。

在每一项签证的办理过程中，下发给施工单位签证指令前，会先发起事项审批流程。流程通过后，在施工完成时进行价款确认流程。即：由现场工程师或设计师发起签证办理原因和相应情况说明以及对应采取措施，进行流程流转，然后到成本部进行价款预估。而此时成本管理人员会自动启动以下模式:

**①签证手续是否有效？**复核现场签证的签发人是否是合同约定的具有相应权限？

**②是否有无效成本发生？**核实签证缘由，对相关责任方提出处理措施，对各项签证进行分类处理，判断是否属于或有部分无效成本。

**③是否与施工进度相对应？**了解现场是否发生拆改，若发生拆改需保留施工前影响资料（包括：后续施工过程中注意相应废品的认价；注明其中哪些材料尚可利用，哪些材料待拆除和待回收等；已拆除砼、碎石、碎砖的垃圾清运地点、图片、运距证明资料等）。

④按合同规则计量、计价。依据合同签证变更处理办法核算工程量、计算相应费用。

**⑤符合条件时要发起预警流程。**若预估金额超合同预留变动金额，则先与技术部门沟通有无可优化措施，按制度及时发起预警流程。

**⑥注意识别是否有减项签证？**成本人员多去现场，施工过程中注意对于现场减项签证的识别。

2）事后复盘，立足预防

甲方的签证管理，更需要做好复盘和分类管理，总结工程不同情况下的签证变更处理方法，降低无效成本。

从甲方的角度看，签证管理的重点不在于与施工方核对具体金额的多少，不在于“治”；而在于如何通过复盘与管理经验来减少无效成本，在于“防”。技术方面，可以通过工程作法标准化并不断迭代更新，来减少签证的发生；管理方面，积极发挥人的主动性，在不降低品质的前提下优化设计，给予一定激励措施。通过技术和管理两方面的主动控制，采取预防措施减少现场签证的发生。

4.2.2申报不及时

【问题】变更签证滞后（瞒报或未按流程审批），导致结算时一股脑全部送审，时间过久，经办人员变动，签证描述不清，事实无法追溯。

【原因】

（1）对工程变更先斩后奏，不及时申报变更内容甚至积压到竣工结算再补资料；

@lindsay：竣工结算主要是过程中的资料无法及时完善，建设方为了进度和工期，往往是先做事后补资料。但到最后，可能很多资料根本无法完善了，这就造成施工单位结算的拖延，竣工结算难，并不是做结算难，而是工程施工过程中的问题，在结算的时候一下就体现出来了，导致结算无法按时完成。

（2）申报后差变更手续或资料又未能及时补充，如设计变更内容与竣工图不一致、工程联系单附图不详无法计量等。

@天蓝：过程中签证变更的及时办理及资料的整理收集也至关重要，不然结算的时候补资料或资料不齐全对结算的进度会有很大影响。

【对策】推行变更签证 “一单一结”、“一月一清”制度，贯彻现场资料标准化模式，明确变更及竣工结算资料标准；

对于工程签证和设计变更瞒报的问题，如果自身公司不足够强势，不能一个都不认可。建议联合工程、设计、监理、跟踪审计共同审核，同时应制定适应于自身公司现状的签证变更管理办法，将现状问题的大基数转变成小基数，逐步改善问题。

@紫云(松妈)：尽管是每天在做的事情，总结到如此精辟的文也是实属不易。没有过程的成本跟踪记录很难在结算时扯得明白，过程中一事一结要实际操作起来没那么容易，弄不好还会成为现场进度的制肘。

但过程中变更清理是必须的，我认为制定操作细则与工程现场管理相结合，促进整个项目的圆满完成是需要更仔细研究落地的。

4.2.3业务部门的审核意见不规范、甚至不合规

【问题】现场签证指令含糊、交叉工序责任不明、或不签意见仅签名、只签结果不记录施工过程状况、甚至直接签价格无法核量等情况下，甲方成本部无法进行审核。

现场签证单中，能够做到量化未做到量化，只记录变更事实，未做更多的补充（如：在变更前相应的被变更内容现场的完成情况如何等）说明，增加成本部对签证审核的工作难度。

【原因】

【对策】

4.2.4变更费用审核有争议，而积压较多。

【问题】甲乙双方在变更金额上在短时间内不能达成一致，但双方着眼于达成进度目标，只好积压到竣工结算时再处理。

【原因】

【对策】对于影响较大的变更费用，要做到进一步查对施工验收记录、实地勘察设计变更的部位，力求使审核意见更有针对性。

4.3 中期付款环节——超付工程款导致结算被动

【问题】在结算时，工程进度款相比合同应付款已超付款。

@余久鹏：合同条款中要明确进度款支付方式，工程形象进度及其计量方式。特别是暂定量合同，要避免超付进度款造成后期结算被动。

@飘雪：我听过一个案例，由于进度款超付，最终施工单位不来结算，最后还把单位都注销了。

@胡卫波：我在成本审计中也发现过这样的案例，项目结算进展迟缓，除了人员变动大的原因外，就是多个施工单位不配合上报结算，究其原因——合同付款已超过其实际能结算到的金额。而且这样的超付款情况，大多发生的抢工的项目、抢工的阶段。

【原因】一般有两种情况会造成超付款

（1）合同履约过程中发生变更减少、未及时调减合同价，出现进度款超付款而导致结算被动；

（2）预售、竣工备案、交房等节点经承包人博弈额外提前付款，竣工结算阶段余额比合同约定的少，导致承包人结算核对配合度减弱。

【对策】加强工程款支付的合规性管理，对于需要特殊付款或提前付款的情况，成控人员应仔细核算余款并预判付款风险以供管理层决策，注意留下审核记录。

进度款支付方式既要严防超付款风险、又要有配合结算的条款。特别是抢工项目，要格外留心。比如约定未经审核的变更签证不付款、不按时完成标后核对延缓付款、争议处理未达成一致延缓付款。

4.4 设计优化产生的返工增加或减帐遗漏

【问题】设计优化措施考虑不周，导致在实施后未通过验收产生重复施工成本。

【原因】一些原来预设的降本措施的可行性考虑不周全，在实施后，不能通过质检验收，需补充施工的情况。例如：管弄井内抹灰不刮腻子不刷乳胶漆等（由总包施工范围降本，后期不能通过验收找其他精装单位施工）。

【对策】在设计优化环节，需开会讨论技术可行性、验收可行性。

【问题】过程中的设计优化措施无变更记录导致减帐遗漏。

项目实施降本增效工作，但降本增效实施的成果记录不全或者缺失，结算时又未核查现场，造成结算多计。

案例：公共区域装饰灯带取消，过程中无设计变更记录，竣工图纸也未修订，结算时如果未能现场复核或者复核不到位，将导致多算，如此也失去了降本的意义。

【原因】对变更的管理出现混乱，导致减帐变更没有单独的变更审批文件。

【对策】结算审核时尽力收集降本增效的资料，检查竣工图纸的施工范围和合同清单或者合同范围的符合性，对比竣工图纸与招标图纸。基础工作做完后，根据核对清单复核现场实际施工情况，用现场复核来弥补上述问题的不足。

如存在上述问题，应加强公司内部沟通，提升资料归集的及时性和完整性，提升竣工图纸的严谨性。

4.5 工程管理资料记录不完善增加审核难度

4.5.1隐蔽工程记录不实，据实计量部分结算困难。

【问题】承包方提供的钻探记录、地形方格网、成桩记录、现场隐蔽工程等资料常常存在前后矛盾、高估多算的嫌疑，发包方现场人员未能及时详尽核实，竣工结算审核产生较大争议时，现场施工场地已隐蔽无法复核。

@Qiuwd：精装修工程的做假还包括隐蔽层的材料、材质更换，工序未按设计要求施工，石材厚度未达合同约定等，工程管控重点是要对施工整个过程、隐蔽验收及竣工验收都要对照合同及设计图纸进行严格把关，及时发现问题进行纠错，工程验收不能流于形式，更不能放到结算审计阶段才来发现问题。

【原因】

【对策】

4.5.2材料进场记录不全，据实调价部分难以认定。

【问题】施工过程材料进场记录不全，导致竣工结算时复核材料数量、规格、品牌等工作难度增加。

【原因】

【对策】

4.5.3工期资料记录不清，在工期延误时责任界定困难。

【问题】施工及监理记录中对进度记录不连续、不详细，导致在出现工期因素的索赔时，没有依据进行审核，结算时对工期违约金也无法审定等。

【原因】

【对策】

@奔跑的蜗牛：关于过程及结算资料签字确认事宜，特别是在过程中，不要总把资料管理不善、不及时推给工程师，就一个确认，一个审批而言，工程师一般是对成本人员有怨言的。

工程师更偏重于进度、质量，缺乏成本意识。正常情况下，都会在第一时间下发工作联系单，确认事情的发生，具体涉及价款的内容，会略懂，但不专业。而签证或认价完整手续的办理是需要过程和时间的，往往会因为施工单位管理不善、不熟悉甲方签章流程、甲方工程师和成本不重视，导致拖延或遗忘。

资料上报的是否及时、准确，他不单单是工程师成本意识不强、资料管理不善的原因，更需要甲方工程师、成本人员的及时沟通、工作的衔接，以及对施工单位和监理的公司制度宣贯和督促。

4.6 资料管理

@杨鹏：我是做专门做工程结算的，资料问题是目前最大的症结。

@lily：正常的结算，对我们成本部门来说，很累，但是不难。我认为最难的是经济资料的收集和整理。工程部往往不注重经济资料的合理性，合规性。

所以，怎样在施工过程中让工程部的同事重视经济资料，才是最难解决的问题。

@陈静：个人愚见，提高结算效率的前提是完善结算的依据！

没有依据所有的所谓结算是不成立的！我们通常认知范围内的结算依据：合同，图纸，清单，补充条款协议，会议纪要，变更签证以及其他不确定因素造成的风险费用！

在这里，我觉得有必要重视的是图纸与清单的统一性，目前我司在进行各个项目的结算审计过程中发现很多项目图纸清单根本对不上，这是基础！所谓合同约定只是确定计价给与不给，更多的时候要在项目管理过程中做好跟踪审核或者做好进度审计工作，在结算过程中完善合同约定范围内图纸内容，同时完成清单、图纸、合同相对统一性，否则单一依据的结算审计，是经不起第三方核审的！

所以，个人觉得结算效率的提高与否与基础依据有较大的关系！

@Sunday：影响结算进度的关键因素——资料的争议。

结算资料，要在过程中做统筹安排，在每日每月都做好事事毕，可以大幅减少结算时间。这一点，各个合同不同，还是要研究合同，有的放矢。

任何一个工程项目，在编制结算时都要以相关资料依为依据。因此在审核时，首先要对相关资料进行审查，从施工图纸、工程承包合同到施工全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完整齐全，确保审核工作正常进行。

工程任务完成与否要以施工图纸为依据，工程的工期、质量、建筑材料价格、奖惩等规定要以承包合同和补充合同或其他形成的协议条款作为依据，而具体施工中的动态进展，局部更改和隐蔽工程等都要有相关的资料佐证才能进入结算。

一言蔽之，没有完全齐备的资料所做的结算是不完善的结算，而没有完整齐全的资料所进行的审核就会得出不准确的结论，达不到审核所要达到的目的。

4.6.1承包商在提交资料的过程中多次补充

@@-@：结算中资料补充完善占不少的时间。在施工过程中做到 签证变更索赔资料的梳理、上报，甲方工程部需对资料完整性、真实性把关，成本部应及时对完工的签证、变更费用审核谈判一致，以减少后期结算工作量。

此外，需直接对接施工单位商务负责人，协商结算申报时间及结算要求，对总包要求在完工前一到两个月提交预结算资料，以便了解其结算预期，审核其资料完整性。

4.6.1.1承包商提交的资料不合规

【问题】施工单位报送的结算资料往往会有几次退回的可能性，导致在这个阶段耽误了比较多的时间。

【原因】承包商提交结算资料前，资料标准不清晰。

【对策】为按时收到合规的结算资料，合同中要约定好制度、标准、格式。在合同中要约定资料提交管理办法，对不合规的结算资料制定惩罚措施（如丢漏部分视为让利）；明确结算资料的提交标准，并提供标准格式、范本。

	结算资料要求请扫码查阅参考

@飘雪：对于某个具体合同的结算进度，我认为这两个方面的影响特别大：资料、争议。

@肖志斌：结算一直作为造价工作老大难问题，个人认为需在合约中或过程中明确：结算资料的提交清单及时效性，其中竣工图可作为施工方创造结算效益的有效措施，竣工图由监理、甲方项目部进行盖章确认，实际完全复核可能性较小。

@程伟：关于结算资料的问题，对策是在合同中约定结算的标准文件、结算清单或者结算书的标准格式。

@重庆刘祥川：结算资料收集整理，检验核查，装订归档形成体系制度要求，重点把握三点：

一是结算资料要齐全，包含从招投标（议标）阶 段到项目竣工验收全过程的所有涉及经济的资料，满足资料必须有出处，有台账，有签收，有效性等；

二是结算资料要合规，结算 资料要符合合同、集团（公司）的各项管控制度的要求，从图纸签确、施工界面划分，新增核价，谈判纪要，签证变更，索赔与反 索赔要求等满足要求；

三是结算资料要准确，特别强调图纸、收方记录、验收记录、签证变更、核价等必须事项真实、数据准确， 经得起审计检验。

4.6.1.2承包商策略性地先少后多

【问题】承包商在提交费用变更资料过程上不断补充资料

【原因】承包商本着谨慎的想法或者逐步增加的策略，有步骤地补充资料

【对策】一单一结，资料递交后不接受补充资料

@幸儿：结算资料要在合同中约定结算资料的提交管理办法，只允许一次提交，审核后，丢漏部分向甲方让利。

@暖暖阳光：建议甲方在里程碑节点发联系单给施工方，收到资料后先检查资料的完整性、符合性、真实性，确认资料后双方签收资料清单，同步要求施工方承诺不再增补资料。现有资料的前提下出具审核初稿(也可先确认工程量再出初稿)，争议问题专题会议讨论，各自陈述事实依据，解决争议后审价定稿各方签字确认，第三方出具审价报告，结算完成。

@L：结算阶段，资料先行，对结算资料的完整性等（按合同约定的结算资料要求）进行审核并双方签字确认，避免审核过程中施工方不停的补资料而影响结算工作的进度。

4.6.2甲方自己的结算资料不齐全

【问题】合同管理资料管理零乱，靠承包商申报

【原因】没有建立档案管理制度，或流于形式，没有专职资料员

【对策】平时按制度整理资料，结算前，积极准备结算所需资料，不是等承包商上报结算资料。

@格桑花：作为合同履约过程的资料完善与管理，包括两方面

一方面，建设单位工程部门的合同管理意识（这是内部配合），要求各类变更签证的规范、及时；

另一方面，成本部也需要在施工单位进场前期与对方成本人员对过程资料的会签程序、规范要求等进行交底，将工作前置，也会推动结算资料办理，这是外部成本管理和控制层面，只要我们愿意做，是可以推动的。

只有内、外工作的协同配合，才能确保过程资料的规范、完整。结算最怕的是内部不配合，外部不理解，整个压力山大！扯不完的皮、补不尽的资料，让结算遥遥无期！

@奔跑的蜗牛：关于过程及结算资料签字确认事宜，特别是在过程中，不要总把资料管理不善、不及时推给工程师，就一个确认，一个审批而言，工程师一般是对成本人员有怨言的。

工程师更偏重于进度、质量，缺乏成本意识。正常情况下，都会在第一时间下发工作联系单，确认事情的发生，具体涉及价款的内容，略懂、但不专业。而签证或认价完整手续的办理是需要过程和时间的，往往会因为施工单位管理不善、不熟悉甲方签章流程、甲方工程师和成本不重视，导致拖延或遗忘。

资料上报的是否及时、准确，他不单单是工程师成本意识不强、资料管理不善的原因，更需要甲方工程师、成本人员的及时沟通、工作的衔接，以及对施工单位和监理的公司制度宣贯和督促。

万科《工程预结算管理办法》：由成本管理部组织，工程管理部、项目部等积极配合，及时整理齐全工程预结算工作所需的必备资料，资料必须完整、签章齐备、编号准确，并指定专人负责进行分类、装订、存档；工程预结算工作的必备资料主要包括：

• 材料价格（政府指导价、市场价、甲供材料、限价材料通知书）；

• 招标、投标文件等确定合同价格的文件（包括投标书、双方达成一致的预算书等）；

• 工程合同（包括合同审批表）；

• 施工组织设计方案、施（竣）工图、图纸会审记录；

• 双方确认的所有工程变更签证及相应的预算书；

• 工程竣工验收资料（工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相应的明确责任的说明）；

• 其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等。

@阳光老人：结算不难！有以下资料就不难：

①做好施工日记；

②管理好联络单据，分门别类编号；

③区分设计修改还是施工修改；

④区分设备和材料；

⑤各种材料要有进出账单并编号。

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