合约规划关
@川：没有合约规划，后续的合同管理，如何有计划的推动呢？
合约规划主要是成本科目的合同归集，本来就是合同管理与目标成本的统一。
合约规划就要用于指导合同签订、控制合同签约金额。但不是说合约规划就是把合同细化、控制了合同签约金额就控制了成本 。
@杜及侠：
界面规划不清、随意切分、霸王条款；
合同执行疏漏和降本增效的记录问题；
费率等因素确实都是核心及关键点。
@李志涛：结算的前提就是合约。
①做好合同价，减少据实结算。
②施工中减少变更、签证（还是需要公司标准化健全）。
③结算时严控资料收集阶段，保证真实性。
@寒暖流：我只想对合约规划持怀疑态度的同行，发表一点拙见：
①合约规划肯定是事前控制中非常重要的环节，后期结算很多事都是合约规划阶段约定不清晰，考虑不全面导致的；
②合约规划只是成本管理系统的一环，不会一劳永逸，后期项目实施过程变化难测，但大原则不会变，这个大原则就在合约规划；
③合约规划的好，在既定方案的前提下成本可控，减少结算时的谈判内容，前提是双方在同一水平下讨论，无赖则另论。
@星：合约规划是为提前进行招标准备，整个项目进行整体考虑，成本总控的控制线。
合约，是结算的依据和前提。
从问题的角度而言，合约有瑕疵，是结算效率低的因。因而，在合同签订前的努力会让我们收益颇丰。
我们面临的主要问题是：合约规划的质量不高，考虑不周全，增加后期竣工结算工作量。
前期无合约规划、总分包或分包间界面不清、合约拆分过细导致分包合同多，导致竣工结算时需重复核实项目增多、结算合同项数多，增加审核工作量及扯皮的因素。
右图是地产成本圈2018年4月16日在公众号调研结果：
49%的同仁认为合约规划质量不高是结算效率低下的主要原因。
合约规划用于指导合同签订、控制合同签约金额，确保合同签订的计划性和规范化。合约规划的高质量可以从侧面减轻成本管理的工作强度。
合约规划不可或缺，是成本管理体系中的一个事前管理的工作环节。
2.1 在思想上不重视合约规划、甚至不做合约规划
@无语上高楼：关于合约规划，确实是成本管控与提高工程结算具有很大的关系，一般大型企业对合约规划也很重视，中小型企业也在努力效仿，使企业的管理提升了很大一个台阶，也使成本人的知识面拓宽了很多，而且合约规划越细对成本的管控效果越好。
我在中建系统从事技术、造价、合约、成本工作十多年，只是对总承包之下的分包界面进行管理。现在地方国有平台公司也从事造价成本合约方面的工作，由于现在公司行政化严重，也就没有合约规划这一说，因为无法做到细化的合约规划，每年对招投标的各种审计也一波又一波。
还是民营企业好，控制好合约规划，成本管控也就完成了大部分工作了。
如何理解?
合约规划是指在项目开始初期（并不一定目标成本确定后），对项目全生命周期内将会发生的所有合同和费用进行预估，并对具体的合同及费用进行科目归属，业态分摊组成整个项目的成本（from万达）。
合约规划是通过预计项目将发生的合同及各合同的费用，并汇总组成项目的预计成本；而目标成本是通过预计项目将发生的成本科目及科目的费用，来汇集成项目的预计成本。
万达认为，合约规划与目标成本是相互印证、相互校核的关系。两者之间的印证结果可用于持续改进，通过合约规划与目标成本的比较，可以判断合约规划是否有重漏，即完善性判断；通过目标成本与合约规划的对比，可以分析目标成本的数据是否合理，即合理性判断。
合约规划是连接目标成本与合同之间的桥梁，是成本科目的合同归集。合约规划将目标成本从财务管理的科目维度转化到工程管理的合同维度，钱与人（单位）对应，使目标成本落地，更具操作性和实际意义。
如何制定合约规划？
这里整理了部分大家的讨论内容。每个公司在制定合约规划时的拆分方法不完全一样，可能差异较大。
①制定基准。大型房企的系统化管理、建立基准合约规划是有力的支撑。在赵丰先生著《成本决胜论2.0版》P334～340有住宅、商业、酒店的基准合约规划可供参考。
②适度灵活。合约规划需要结合当地实际已建项目的签约情况。因而允许区域或项目公司在一定规则下灵活调整是避免集团基准合约规划制约招标进度的方法之一。
基准合约规划的调整规则一般是允许合并、严禁拆分和新增，这也是信息化管理的一个条件。
③协同制定。合约规划，从思路和战略上应该是对整个工程实施的总体部署与考虑，从大的方面说需要符合项目的定位，为项目管理目标服务，需要各部门的配合和参与。在制定基准合约规划时，需要与各专业条线充分前置并交圈。
特别是合约规划与设计之间的协调尤其重要。一方面是合约规划能否执行受制于设计出图方案和进度；另一方面是要以合约规划指导设计，特别是分包工程的深化设计，尽量做到图纸与合同包之间相互吻合。
④持续完善。前期合约规划应该是一个大帽子，保证大的界面清晰，但是要随着合同的签订，各职能口充分交圈，跟项目实施要结合起来，要持续修订。
例如：通常是在梳理整个项目招采计划阶段，各业务端口一并把界面梳理清晰；在总包招标时，再梳理一遍，基本就能指导整个项目招标签约。
@MissLi：合约规划相当重要，我最近几个问题都出现了合同约定不详的情况。
@LYP：合约规划是连接成本与合同之间的桥梁。
@对方正在输入：合约规划的高质量也从侧面减轻成本工作强度。
@孙浩：合约规划好了有助于进行标准合同的制定，合约规划必须做好而且要少变动。
@呈祥：我们的合约规划在建造标准出来后，项目总定好关键节点，按财务科目分类列合约规划。以财务税筹为主线，哪部分的成本进总包，哪部分进专业分包，哪部分甲供。
@樊锋军：合约规划可以策划整个周期的成本，个人认为这只是计划工作的一种，实施变化的过程需要更多的记录和分析。
一、可以在结算中还原现实情况，争取最大意义的公平处理，事实清楚也能同时提高效率；
二、合约规划可以控制甲方的成本管理，乙方是不受制约的，买卖两条心，争议是不可避免的，关键是不断的完善对应的合约标准，让影响因素和金额降低到最低。
@MS.V：去年年末看到这篇文章，简直是我理想中的年末总结，2017整个一年都在跟结算打交道，袁总文章中所述问题几乎全部中枪。
如何完善前期合约规划管理，减少后期竣工结算审核工程量？前期若能合理规划当然更好不过，若遇上示范区对外展放或者局部抢工，打乱规划，能做到的只能是把各项资料在过程做完善，避免后期资料缺失造成范围不清。
@川：是不是合约规划，每个公司的拆分都不一样？
@深海鱼儿：合约规划应该是每个公司不同的，而且有些公司也未必把合约规划作为一个工作环节做。
@sun(lianzong)：如果合约规划细度和深度达不到，就需增加采购策划环节。
各公司对合约规划的细度要求会有不同，有的公司合约规划到合同大类，有的公司划分到每个执行合同。实际上现在很多公司的合约规划具备了采购策划的功能，不仅有规划金额还有合约分判方式、施工界面划分、与总包关系等在项目前期理清关系，合理清晰的划分界面，后续指导招标。
@LYP：合约规划，从思路和战略上应该是对整个工程实施的总体部署与考虑，从大的方面说需要符合项目的定位，为项目管理目标服务，需要各部门的配合和参与，图纸细化程度、工程实施中如何便于施工、如何更合理的控制成本。
@深海鱼儿：合约规划数量适当、范围分界标清晰（标准）、合约条款合理可执行，可减少结算审核工作量。
1、合约规划尽量合并，前提条件是要保证招标竞争力、工程质量等；
2、合约规划尽量标准化，并允许根据区域和项目实际情况适当调整；
3、合约规划同时要结合设计出图时间（比如小区室外综合管网合并到主体总包工程，那么单体建筑施工出图时要能同步提供室外综合管网图） 。
在合约无规划情况下，容易拿到什么图纸就按什么范围招标。例如：消防招标时，因室外消防给水图没有能与单体消防图一起提供，结果消防合约未包含室外消防给水，给水工程合约也未包含，只能单独签一个室外消防给水的合约，无形间增加合同签约结算工作量；设备与控制箱线等也存在这个问题。
@邓彬：我司目前的合约规划是由集团统一下发标准版本，包含报批报建、设计、营销、建安等各类合同类型，合约规划模板的合约数量相对较细，下属公司在执行中只可合并、不可新增。
目前，我们在做适合分公司的合约规划模板，将合约规划模板与各专业条线充分前置并交圈。用以指导设计，特别是分包工程的深化设计，尽量做到图纸与合约包之间相互吻合。
@煦：合约规划能合是最好，但很多的公司还是分得比较细的。这就必须考虑好界面的划分，才能既有利于招标价格的控制，也有利于结算的办理。
@代亮：合约规划的合理性与各部门配合程度以及人员安排有关。
@赵洪涛：前期合约规划应该是一个大帽子，保证大的界面清晰，但是要随着合同的签订，各职能口充分交圈，跟项目实施要结合起来，要持续修订。
@赵洪涛：合约规划，很多时候是按公司的固定模板，完全考虑清楚很难，时间也有限制。我们通常是在梳理整个项目的招采计划阶段，各业务端口一并把界面梳理清晰；在总包招标时，再梳理一遍，基本就能指导整个项目招标签约。
@川：合约规划还应该结合当地实际，已建项目的签约情况。
@LYP：具体操作上，结合工程业态，需要集团制定标准化模板，细化细节，项目实施中有一定灵活度调节。
2.2 合约规划的质量不高，增加后期竣工结算工作量
项目招标工作启动前，应做好合约规划，合约对应范围应尽量统一、至少做到区域统一。招采及合约签订应严格按照合约规划进行；
2.2.1拆分数量过多
【问题】通过材料设备甲供或专业细分等方式进行合约分解，合同数量少则40-50个、多则100-200个，普遍出现合同数量多、关系复杂、界面不清等情况，造成结算合同数量多、合同履行中的界面争议、变更多。
（1）普遍将主材、设备分拆出来甲供或甲定乙供，如钢筋、混凝土、防水材料、墙地砖、石材、步道砖、电缆、配电箱、空调机组、水泵、水箱、冷却塔等；
（2）将专业分包工程拆分过细，如将综合机电拆分成给排水、电气、通风空调，将外立面装饰拆分为石材、面砖、保温、涂料、门窗、栏杆等，将室外总体拆分为硬景、软景、管网等。
【原因】这是我国普遍存在的情况，尤其在房地产项目中。我国在1956年前后，为了适应国情和建筑业发展的需要，有步骤地实施了将当时普遍采用的“一揽子”综合性建筑承包方式调整为专业化承包方式，并以此为原则发展了新的建筑工程组织形式，就是现在名目繁多的专业承包方式，培养了各类专业性强的承包企业和人才队伍。但50年以后的今天，建筑业发展开始走向集成化管理模式，通过组织管理方式的创新提高管理效率、提升企业综合实力。
【对策】合约拆分的数量尽量在合理区间内，既不要过于集中影响招标的竞争性水平，也不宜过于零碎而给现场管理造成工作量过大。
2.2.2合约界面不清
【问题】由于合约界面不清晰造成最后的结算范围超出原合同范围，增加的这一部分工作内容往往会需要较多的时间来进行验证、确定费用归属。
【原因】为什么会出现合约界面不清晰？
【对策】首先，建立界面划分表——体系化的工具、规范化的标准表单，有助于理清和统一工作界面。
其次，要在字面上消除争议，约定好合同界面。既要描述清楚合同内工作范围，也要理清本合同与其他合同的界面关系；既要约定包含什么，也要约定不包含什么；同时，合同界面，还要与合同清单相对应。
@程伟：针对合同界面不清这一结算争议原因，对策是约定清晰的合同界面，并将总包合同和各分包合同的界面，作为合同的附件，在合同中作为依据。
@余久鹏：招标时，明确工作界面、变更价款调整方式、结算原则，减少清单漏项、避免不平衡报价（减少过高过低单价）等，减少扯皮争议。
@Mr.Song：结算需要体系化的工具，标准的工程量清单，标准的月账单，甚至是周账单；做到表单标准化，离不开对于合同和计算方式的理解与实践，通过不断尝试、总结来完成；通过标准的表单规范化甲乙双方的工作界面有助于提高结算效率。
2.2.2.1工程内容有重漏
【问题】有些项目在合约规划中没有明细归属，在招标分判时可以列入总包范围，也可以列入不同的分包范围，随机性大，导致每个合同竣工结算时都得重新核实施工范围而增加结算审核工作难度。
例如：地下室顶板回填土、基坑四周回填土、连接室内外的散水明沟坡道、室外消防给水等。
2.2.2.2合约责任划分不清晰
（1）交叉界面责任不清，导致竣工结算时需协调多方施工单位甚至重复计算。例如：门窗洞灌浆塞缝，消防孔洞及预留，室内精装交界面，建筑垃圾清理，供水供电单体与室外交接，甲供机电设备控制线箱与安装工程等。
（2）在项目开工前期──刚拿地就想进场施工土方，抢预售节点，争取现金流贡献值的最大化。可能会出现的界面不清问题有：场地平整单位与土方单位之间界面标高不一致；土方单位与总承包单位之间基底清槽的施工由谁来施工；总包单位与桩基施工单位截桩头、桩头防水、桩头钢筋整理、桩芯土方清理及混凝土钢筋施工等由谁来施工。
2.2.2.3合约界面划分不合理。
有些项目的合约界面划分不符合工程惯例，导致在执行中随机调整产生合约变更或差价纠纷。
2.2.2.4抢工过程中单方面调整界面
在特殊施工阶段为抢工而随意调整界面。在项目开工前期和项目交付阶段，为赶预售节点和赶交付节点，由多专业交叉作业，合同执行期间随意切分，导致出现最终实际实施界面混乱的问题。
例如：将本属于总包的某些工作内容直接调整为抢工配合度高的分包单位施工；将配合度差的分包单位（如配套单位）的工作内容直接指示总包施工。
@简丹：因为那是集团合约部花了很多时间整理的，但是实操过程也会遇到落地制约情况，界面调整还要走流程审批，没审批完不能走招标文件审批，可能会制约招标进展（界面调整需要提前）。
@明天会更好：规定好的制度在过程中各个部门落实不到位也影响后期结算。还有的供应商施工过程中极不配合或干不出活来，致使后序很多工作委托其他单位去做而影响工期，值得思考。
@陶然：
按照成本最优的方案建立合约规划，固化总分包、分包与分包之间的合同界面。
1在项目实施过程中，对于施工界面的重新切分需审批，成本管理人员和项目工程管理人员负责记录。
2结算时，核实总包与分包、分包与分包之间的实际实施界面。由成本管控部门组织，经监理（如未退场）、项目公司、跟踪咨询、结算咨询等共同签认。以避免重复结算，减少实施界面不清导致的成本损失。
@鸿-雁过无声：
合同界面的划分确实重要，很多公司想固化合同界面，然而实际情况是：项目节奏很快且成本的话语权不够，公司层面会让步项目，对合约界面的修改并没有设置绝对审批流程，导致现场合同数量由项目启动阶段的50个变成最后结算时候的60个合同。
合同界面的随意修改带来的弊端显而易见：
①主合同结算时界面不清晰，扯皮事项多；
②零星委托过多，清单外核价工作增多；
③合同数量增多，结算工作量增加；
④随意拆分合约界面容易酝酿腐败。
完善合约规划势在必行，是否能完全执行还是取决于企业文化。
小结
