招标采购关
@似水年华：
工程结算，可以体现整个项目的配合情况，是我们过程管控的最终体现。不论是主动结算，还是被动接受，都必须从招标着手，从合同开始。
每一阶段，都是结算工作的前提条件，要提高结算效率，就要认真对待每一个细节。
@杨小羊：对于甲方来说，往往签订合同甚至在定标单位确定后就变成了乙方，处处很被动。所以，前端控制至关重要。
过程谈判、后期谈判如何能有效执行合同也充分体现了成本管理人员的技能与水平。
3.1供应商选择
【问题】承包人的管理团队因素，对结算效率有较大的影响。
【原因】多数项目的承包商现场团队是临时组建、甚至临时招聘，到竣工结算时项目成员可能已解散。所以，结算资料缺失比较严重，结算配合较弱，也是影响甲方竣工结算审核效率的一个关键因素。
@自律：结算难的原因之一：供应商资源差，没有找到真正的战略伙伴：一个好的供应商，必须是知己知彼，你不说，他也懂。
在快周转的时代，注定要协同应变。一个公司的努力也是做不好结算的。
@猴子派来的逗逼：结算难主要原因之——总包单位在过程不重视（偏向于最后算总账）、个别项赔钱、施工单位自身管理不善、劳务对施工流程不熟练、总包缺乏系统管理能力、总包未进行详细资金筹划、总包单位内部对于结算有奖励等原因导致结算困难。
@MS.V：施工方自身原因——结算核对完成后，剩余争议问题暂未解决，施工方若资金宽裕，会将争议问题扩大化，通过诉苦的形式要求增加一些不合理的内容，甚至反复核对工程量，通过长期博弈达到目的，耗费甲方大量精力。
@new：施工单位管理水平也会对结算工作有一点影响。比如，报验收不及时，竣工图纸完善慢，过程资料档案管理差，资金困难，结算人员水平高低，资金状况良好情况与否等。所以，选择合适的承包商对结算效率也很重要。
@昭昭细水长流：
供应商类别：选择好的供应商，对方的7大因素往良性发展，必然会推动整体结算工作的顺利开展；
【对策】根据讨论内容总结了两点：
（1）避免选择单次博弈的供应商，有没有继续合作的可能性直接影响供应商在结算时采取何种策略、态度。
（2）在投标单位入围前多打听两点，了解风险、主动规避。在供应商考察环节，需要向同行充分了解投标单位的过往工程结算的争议和进度，判断其结算策略的选择偏好、配合度和契约意识；了解其团队情况、结算管理做法，判断其成本控制能力、谈判方式。
@红星照我去战斗：个人观点
结算效率高低,个人认为最重要的环节应该在供应商自身的整体实力！
前期合同约定清晰，中期过程管控跟踪到位、资料完整，后期结算资料整理清楚，过程签字盖章到位，所报结算资料基本符合所有发生的成本，作为甲方人员或者第三方咨询机构，结算审核自然也有依可循，签字时自然了然于胸。
所以，前期供应商考察应注重其在以往项目的结算情况以及未来结算参与人员的综合水平。
@Sunday：慎重选择合作供应商——选择良好的合同供应商。
其一，好的承包商其自我控制工程利润、工程风险上较好，从而避免后期形成风险转移；
其二，好的承包商尊重合同、有较好的契约精神，不会出现恶意索赔、钓鱼索赔的情况。
@似水年华：选择优质合作方很重要。
@飘雪：选择优质合作方是最重要的，但实际操作中总有个别例外（主编补充：在招标中例外选择的承包商合作难度大的概率高，结算管理更要留心）
3.2最低价中标方式下的乱象“先中标、再索赔”
@冰凝暗香：个人觉得，结算难办最大的痛点在低价中标，总包单位一心想扭亏为盈，开发商又想在中标经济指标下办理工程结算，在双方未达到自身预期的情况下都不想最终拍板。
3.2.1低价中标后，可能合同价低于其成本价
3.2.2低价中标后，可能利润低于行业平均水平
3.3招标图纸深度不够
【问题】
（1）招标图深度原因而不得以采取开口合同，进而导致量价均未锁定，过程中需要据实重算或协商价格，没有招标竞争性优势而造成争议。
（2）招标图的可建性差，投标单位按图报价后在施工过程中无法施工而需要修改设计造成变更。
杨傈钧《通风空调工程合同结算反思》：商业综合体的通风空调的结算问题，主要是因前期为赶进度，在招商图未落位，二结构未能落定的情况进行招标。招标图的可建性差，投标单位按图报价后在施工过程中无法施工，引起大量的因图纸问题引起的设计变更。
（3）招标图缺少施工详图，造成投标单位不能据实精准报价，导致施工过程中可能出现低于预期的情况而出现争议。
【原因】
【对策】
3.4开口合同，结算工作量大、争议多
【问题】开口合同需要重新计量、或（和）认价
【原因】主要是为抢开工，在不具备招标图或时间不充足的情况下使用。
@阿里巴巴大Dao：随着项目周转的加快，暂定价或费率招标愈来愈多，成本控制的难度越来越大，成本和现场的矛盾越来越多，成本压力越大，“你这么控，施工队拿不了钱，你要对进度上不去负责” 开玩笑，如果不控，成本超支、付款超付谁负责。
@QQ：高周转下，项目容易边设计边施工，模拟清单后期问题多，除非图纸标准化。
@幸儿：高周转之下的开口合同（暂定价或费率招标）是重点。每一个合同在策划时，哪些东西要未雨绸缪。我认为：
· 合同尽量要闭口。
· 如果有图纸招标，招标时需安排核对工程量，盖章确认防止日后扯皮。
【对策】无特殊情况，不要开口，尽量总价包干。
总价包干是苦在前面、享受在后面。采用总价包干合同能提高结算效率。总价包干有两种形式：清单包干、图纸包干。
@深海鱼儿：总价包干合同
优点：招标议价过程把后期承发包双方量、价扯皮风险降到最低；
缺点：对招标前置条件要求高。
结算前置，谁都想，但不是哪个公司都可以的、也不是哪个项目都可以的。总价包干合同必须具备一定的条件：
（1）设计图纸、工程规范、施工条件清清楚楚而且确定性强、预期变更少，否则比重计量还麻烦。清单包干和图纸包干相比较而言，图纸包干对设计图、清单编制、合同条款等要求更高、更严谨。
（2）项目成本团队配备齐全、成熟，或者有全过程咨询公司协助。需要考虑公司情况。如：合约部人数、公司的出图水平、施工图出图后变化少、其他关联部门配合程度等。正如某同行说：“总价包干是一项系统工程，需要合约人员有非常完善的成本意识，深入了解设计想法，协调水平高，原则性要强。”
负面案例：某项目景观绿化工程，约定绿化部分效果包干，为了达到景观效果，最后改得面目全非，符合原合同部分的清单不到10%。
采取以下措施，有利于实现总价包干：
①产品标准化有利于实现“高周转”下的总价包干。（产品标准化包括设计标准化、建造做法标准化、主要材料设备有限价或限定品牌）。
②“带价清单”招标能节省招标时间50%以上。通过甲方自己编制好的“带价清单”发标，各投标单位只用竞争下浮率、不用重复询价而节省招标时间，但前提是对市场价有足够的把握，有充分的数据库支撑。
@川：对“总价包干”条件的理解：
1、设计标准化；
2、建造做法标准化；
3、主要材料设备进行限价，或限定品牌；
4、有长期合作单位。
@刘伟：产品标准化是可以解决很大一部分的问题，但是每个城市、每个项目的差异大，这个问题必须要考虑。
@谭治：产品标准化是一个解决办法，除此之外，是否还有其他办法？
高周转下，招标要前置。对于高周转的要求，在合约规划上除了前置，还是前置，精心选择更多更好的供应商资源，采用模拟清单、标准化清单。
供应商资源库这个很关键的，未来良好的供应商体系，对于项目高周转有特别大的助力。
@邓彬：我们在考虑推行带价清单，让各单位竞下浮率 。
@方向：带价清单，好像有好些公司都这样操作，我也打算下月试行一个市政项目招标，看看效果如何。
@MissLi：带价清单？报价清单中的这个价格谁来组？
@赵洪涛：带价清单招标的好处很多，但是需要您对市场价有足够的把握，有充分的数据库支撑。
3.4.1费率招标，近乎全开口，双方博弈时间拉长
【问题】费率合同虽有利于快速定标、快速开工，但成本管控后置、风险源最多、可控性最低。费率合同不确定因素多，留给承包人可操作的开口也多，工程量和单价方面都需结算时确定，审核量大，争议项也多，承发包双方博弈时间拉长。
【原因】高周转之下，费率招标是快速定标、快速开工的方案之一；同时，随着时代发展，越来越多个性化建筑，特别是一些商业酒店等公建项目设计比较复杂、独特或设计深度不够，无法短时间准确算量计价的工程，不得不采用费率合同。
【对策】孟庆春在《费率合同结算问题分析总结》这篇文章中，总结了费率招标模式下的成本管理经验如下：
量价结合、双管其下即可扬长避短：其一、在招标管理中规避以往结算中的问题或纠纷、锁定处理方式以做好预控性工作；其二、在履约管理中加强资料收集、变更签证处理等规范性工作。
（1）坚持量价结合，在招标中把控计价、取费规则和技巧，是费率合同成本管控的关键工作。俗话说三分量七分价，在费率合同下算量是基础，而计价才是关键，量价结合才是充要条件。在招标文件中我们必须区分清楚取费专业，明确约定计费基数，清晰界定下浮内容，以及熟悉定额、掌握技巧。
（2）坚持资料与进度同步，在施工中管理好现场取证、过程资料，是费率合同成本管控的基础性工作。费率合同的计价，工程量是基础，而工程量的获取依据是图纸、方案、施工组织、现场实际状况等，所以甲方需要重视现场取证及档案留存工作，需要制定相应制度规范各方在现场管理行为，并严格执行。
（3）坚持变更签证月清制度，在过程中及时处理变更签证，是费率合同成本管理的重点，也是难点。变更签证历来是结算中的难点，而费率合同下变更签证的数量相对更多、处理难度更大。杜绝无限期的拖延而积压至结算时才处理的情况，实行变更签证月清制度显得尤其重要。
@A_man：费率招标下的成本管理四字箴言
以始为终，知彼解己。
争议想全，合同写细。
固大限小，化繁为简，宽进严出。
透明防扯，公平竞争。
风险前置，高效可控。
@川：随着项目周转的加快，暂定价或费率招标愈来愈多，施工图纸是一个关键节点。
第一步，如何确保图纸准确下发，满足深度要求，是项目关切的重点。同样，对成本人来讲，这个关系到重计量工作的进展；
第二步，施工图纸签确后，管控的重点就是对总包 （或土建）单位商务的管控，制定详细的工作计划，将重计量工作细化到每一天，每个人头上，严格打表考核，确保重计量工作尽快完成；
第三步，重计量结果核对后，尽快编制完整的结算资料装订成册，按制度进行送审，经审核（计）后定案，不容对方反悔。
@丸子：
前：招标阶段拟规避结算纠纷点，减少风险源；
中：施工过程中重视资料收集，规范处理变更签证；
后：结算阶段量价结合，充分把控计价、取费规则和技巧。
对于成本来说，费率合同可控性低，结算又累，可说“性价比”不高。但也最考验基本功：计量能力，计价文件运用能力，资料判断能力，谈判技巧。
@幸儿：在开口合同中，要付款约定与标后核对、争议处理挂钩，不核对完签订补充协议，就停止付款；未确认的争议，不参加进度款支付。（尽管执行可能有难度，但至少合同中要有规定）
万科《工程预结算管理办法》：项目主体工程确因工期紧张需采用费率招标，应严格按《公司工程招标管理办法》有关内容办理；当施工图齐备后，成本管理部应立即要求承包单位编制施工图预算，同时成本管理部应对施工图预算进行编审或委托造价咨询机构编审。而后，成本管理部应督促并始终参与施工图预算的核对工作，按核定的预算价签定补充工程合同。上述所有工作，应在施工图完备后60天内完成。
费率招标情况下，为防止承包商高估冒算而增加工程预算的核对难度，合同中应约定控制办法。比如：若承包单位报送的施工图预算造价超出最终核定预算造价10%时，发包单位将按预算高报部分的一定比例进行扣款（具体扣款办法可参照工程结算相关内容各公司自定），乃至取消其今后对工程的投标资格。
3.4.2模拟清单招标，重新计量工作滞后、竣工结算难度加大。
【问题】招标时未出施工图，为了早定总包早开工，就必须采用费率招标或模拟清单招标；因建筑产品的单个性，模拟清单与经审查后的施工图出入较大，工程量和清单项目都存在差异，中标清单无单价可套用需重新核单价的清单数不少。但承包方已进场施工后与参加投标竞争的报价虚实是很大差别的。所以，施工过程重计量工作难度加大，往往最后也拖延为工程竣工后按实结算，导致竣工结算难度加大。
【原因】在房企资金高速周转、快速开盘的要求下，施工图设计完成后施工招标确定承包单位的方式已不能满足节点要求，三边工程(边勘察，边设计，边施工)成为常见做法，在项目方案图确定后采用模拟清单招标，以暂定总价，固定单价签订合约。
【对策】
招标时，应明确建筑设计做法及构配件做法，特别是防水、保温、墙地面装饰做法等易变更且造价变动大清单项目；合同中需要约定标后核对的时间、措施等条款，标后核对结束后再将合同闭口；
定标后，等施工图设计完成后及时进行标后核对，由开口转为闭口，要做好重计量和标后核对工作。结算时，可以不必再重新核查部分已锁定的工程量。这样做的好处：一是缩短结算时间；二是部分争议内容可以在工程实施过程中解决，避免结算时再举证的被动局面。（如：钢筋工程量的通常争议大，可以在实施过程中重点关注现场实际做法，另配合隐蔽工程资料进行核定）。
标后核对中的计划管理也很关键，严防拖字决。
@邓彬：对于目前追求高周转的需求，总包合同做到总价包干很难。模拟清单快速定标，施工图出来后限期完成暂定总价转固定总价——可能是最好的方式。同时，为防止施工单位对暂转固的抗性，我们的处理方式是尽量把合同签约额做小，倒逼总包尽快配合暂转固。
@方宁康：招标时未出施工图，为了早定总包早开工，就必须采用费率招标或模拟清单招标；等施工图设计完成，甲乙双方分别编制预算（按招标约定的口径）并双方核对完毕，甲方也可以再委托复审，但必须尽快完成预算，使预算成为包干预算，除招标文件约定可调内容外全部包干。
@幸儿：如果采用的是模拟清单招标，需要约定标后核对，标后核对结束后再将合同闭口；要想让乙方配合就必须与付款挂钩，不核对完签订补充协议，就停止付款。对于有争议的部分，先以甲方确定价格、以暂估价进协议中，且不参加进度款支付，乙方不执行争议部分，按进度款则处罚，且甲方有权让其他人实施，乙方承担20%违约金。
高周转之下的开口合同（暂定价或费率招标）是重点；标后核对、过程中的争议处理，须配以进度款支付方式来制衡；标后核对中的计划管理也很关键，严防拖字决。
3.5合同条款不合理，竣工结算执行困难
3.5.1合同约定的风险分担规则不合理、发生后难以执行。
【问题】合同中约定了一些即使发生也不会执行的条款。
例如：合同约定承包人承担的风险包括招标人提供的招标清单工程量错漏，建筑图与结构图矛盾部分，地质勘察结果与实际偏差，市场变化与政策性调整引起的人工、材料、机械费的变化等。以上情况是一个有经验的承包商无法预估和处理的风险范围，一旦在施工中发生以上风险的投入费用超出预期较多，承包人会想尽一切办法提出补偿要求，增加结算时谈判协商时间。
地下旧基础的施工，如果方量较大，超出施工方风险范围，施工单位将拒绝施工，导致工程进度停滞，延误预售节点，如协商增加这部分工程量，不管是过程合约管理还是结算管理，都有违约的风险。
部分城市环保要求高，限制土方施工或者直接在特定时间段禁止土方施工，因为政府的政令，将导致合同双方的合同工期风险。
现阶段山东济南区域，水泥的生产因环保问题受限，部分商品混凝土搅拌站停止供货，导致混凝土大幅度涨价，在赶工期间的项目，总包单位高价购买混凝土，纷纷要求业主调价。如果合同没有约定合理的风险量，将导致项目停工，整体的交付节点或者施工节点将不能达成。
*【问题**32**】*
【原因】为什么我们会在合同中给承包商约定一些即使发生也不会执行的条款？
【对策】施工合同应本着相对公平公正的原则，条款在把控履约风险同时应考虑后续可执行性；合同中风险量约定不明确，不仅不能增加甲方的抗风险能力，更不利于合同的实际执行，影响最终结算。合理的风险量约定，可参照清单计价规范的量价风险比例。
3.5.2合同条款前后矛盾或不严谨，双方各取所需
【问题】例如：固定总价包干合同，结算条款却约定招标工程量如有多算、结算时按实核减，少算或漏算则不增补；合同约定的包干范围与合同配套的工作量清单工作内容不一致；竣工结算时双方按有利各自的合同条款核算，导致双方结算方向偏离，协商周期延长。
【原因】合同起草不严谨、审核未交圈。
【对策】制定标准合同；约定合同条款解释的优先顺序。
3.5.3合同中未约定算量和计价软件
【问题】软件不一，造成技术性障碍，降低效率。
【原因】在招标及合同未统一。
【对策】在招标文件及合同中约定计价软件品牌和类别。通常约定为双方甚至三方都熟悉的算量、计价软件，避免增加额外的沟通时间。
@肖志斌：工程量核对作为结算过程中耗时较长的一部分，除统一规定软件外还需统一软件计算设置，一直期待BIM的大规模使用，从而使造价人员从繁重的算量、对量工作中解脱出来。
@天星：关于提高结算的效率，有一个小小的建议：结算使用的算量软件应该是大家都比较通用的算量软件，不应该是其中一方不熟悉的软件，否则会增加其中一方熟悉软件的工作量。
这个应该在施工合同中约定。我们公司约定了一个我们自己都不熟悉的算量软件，给自己造成被动。
@Sunday：@天星 建议招标文件就约定好投标软件。
@余久鹏：@天星 是的，细节也很重要，把算量、计价软件等统一好，若有合同外清单，还要把执行哪个地方的定额明确。
3.5.4没有保存投标材料样板
【问题】投标单位的材料样板是投标文件的重要组成部分，在结算时，已丢失了投标材料样板。
【原因】投标样板的管理责任不清。
【对策】明确投标样板的管理责任；招标部门应按规定留存投标阶段的材料样板，特别是中标单位的中标材料样板，为后续施工、验收、结算提供有力依据。
小结
